№ 18 (3642), 27 июня 2003 года
главная | оглавление | <... | ...>	точка зрения

В.С.Катькало,
декан факультета менеджмента:
"Мы стараемся
формировать у наших студентов
психологию победителя"

В июне начинает казаться, что университетское время спрессовано до предела: в тридцати днях умещаются научные конференции, заседания ученых советов, собрание университетского коллектива, выступления именитых гостей, вручение дипломов «Почетный доктор СПбГУ», комплектация летних экспедиций, завершение всех академических дел (успеть до отпуска!), а главное – экзамены, защиты дипломных работ и крещендо июньской «симфонии» — вручение дипломов выпускникам СПбГУ. Незабываемое время для тех, кто уходит из университета в большую жизнь, но не менее значимое и для преподавателей — так или иначе, они чувствуют свою ответственность за судьбы своих бывших студентов. Собственно, с разговора об итогах еще одного учебного года и начался наш разговор с деканом факультета менеджмента Валерием Сергеевичем КАТЬКАЛО.

В.С.Катькало, декан факультета менеджмента.

— Сначала — цифры и факты. Сколько и каких выпускников вы предлагаете сегодня на рынок труда?

— 30 июня будем торжественно вручать в Актовом зале Главного здания СПбГУ около 160 дипломов. Выпускаем по трем типам образовательных программ — специалистов, бакалавров и магистров. Мы на факультете привыкли рассуждать в терминах «портфеля образовательных программ», имея в виду, что у нас три типа обучения: это уже названные специалисты, бакалавры и магистры, затем — программы дополнительного профессионального образования и аспирантура. Они совершенно разные по абитуриентам, по квалификационным требованиям к выпускникам и задачам, которые решают преподаватели в рамках такого дифференцированного обучения. За 10 лет существования факультета мы прошли ряд этапов: в 1997 году, выпустив первых бакалавров, мы сразу же открыли магистратуру, и естественно, начиная новую для нас деятельность, мы хотели открыть магистерские специализации чуть ли не на каждой кафедре, поддались этому соблазну, и на каком-то этапе у нас было пять магистерских программ. На сегодняшний же день из этого обилия осталась только одна — магистр международного бизнеса (MIB), которая реализуется на английском языке.

— А почему только одна и на английском языке?

— Логика была простая — мы должны были прежде всего понять, а каков рынок в России для выпускников магистратуры, каковы должны быть конкурентные преимущества нашей программы на рынке образовательных услуг. Поначалу мы активно обсуждали на заседаниях нашего ученого совета, а кого, собственно, должна готовить магистратура, кто предъявляет спрос на выпускников с таким образованием. (Я должен сразу оговориться. Наш факультет имеет особую специфику по сравнению с другими факультетами, где магистерское обучение имеет свои достижения, успешно развивается. Поэтому мне трудно судить вообще об этой образовательной форме, и говорить я буду только о нашем факультете.) Если мы исходим из того, что осуществляем у себя подготовку и бакалавров, и специалистов, то вполне понятно, что в магистратуру должны идти преимущественно бакалавры — наши и из ведущих региональных университетов России. Здесь уместно заметить, что привлечение выпускников непрофильных специальностей полностью себя не оправдало. Теперь опять возвратимся к потребностям рынка. Нам казалось, что он вполне удовлетворен нашими «специалистами» и «бакалаврами», как же позиционировать магистров?

— Выходит, вы решили готовить магистров для работы в западных компаниях, раз определили английский язык обучения?

— Совершенно неправильная догадка. Уже в конце 90-х годов мы стали понимать, что развитие высшего образования приведет нас на международный уровень обучения, а значит, будут востребованы программы на иностранных языках. Долгосрочное развитие факультета просто невозможно без этой важной компоненты — это единственный инструмент, который сделает мобильными наших студентов на мировой арене. И здесь формат магистратуры оказался самым удачным.

— А кто у вас читает лекции на английском языке?

— По этой программе лекции читают только штатные преподаватели нашего факультета. Например, профессор А.В.Бухвалов, доценты Ю.Е.Благов, Д.Л.Волков, люди достаточно известные в университете, каждый из которых ежегодно еще читает лекции в западных вузах. Мы очень ценим наших преподавателей, тем более что мы подготовили их у себя через всю нашу десятилетнюю систему стажировок, партнерств с европейскими и американскими школами бизнеса. Магистратура сегодня — это смешанная аудитория: с российскими студентами сегодня в наших классах соседствуют европейские, и мы рассчитываем, что с каждым годом студентов из ведущих западных бизнес-школ будет больше. Преподавание на английском языке — это до сих пор единственный пример в российской университетской системе и подтверждает высокий международный статус диплома СПбГУ. Наша программа признается в лучших бизнес-школах на западе: студентам из элитных учебных заведений Копенгагена, Хельсинки, Роттердама семестр обучения у нас полностью засчитывается по возвращении в родные пенаты. То же происходит и с нашими студентами, уезжающими учиться в престижные западные вузы — перезачитываются схожие дисциплины. Правда, следует отметить, что иногда помехой становятся «родимые пятна» нашей системы образования — у нас в каждом семестре читается значительно больше дисциплин, чем это принято в мире. Наверное, подлежат поэтапному реформированию огромное число курсов, хотя зачастую это происходит за счет их дробления, и анахронизм постсоветской системы образования — неоправданно большое количество семинаров. Я отнюдь не хочу сказать о семинарах научно-исследовательских, методологических. Но с 20-х годов прошлого века были известны «бригадные» методы изучения предметов, вызванные социальной трансформацией общества. Возможно, когда-то это и было оправданно, но сегодня, когда высококвалифицированный профессор прочитал лекцию и квалифицированный, подготовленный к обучению в университете студент имеет учебник или учебное пособие, материалы лекций и, в обязательном порядке, компендиум дополнительных материалов, то возникает закономерный вопрос: зачем студенту еще два часа в неделю семинарских занятий? Дублирование лекций и самостоятельной работы с семинарами не всегда эффективно и, что характерно, расходится с практикой ведущих университетов мира. Что касается предметных курсовых работ, то, вероятно, не всегда они необходимы, но очень важно подчеркнуть, что в конце года надо обязательно выполнить годовую курсовую работу. Кстати сказать, не в каждом даже ведущем университете мира существует такая практика. Мы говорим первокурсникам: ваши главные задачи на факультете — много читать и много писать. Студенты попадают в систему, которая имеет свои правила игры с точки зрения постановки задач, объяснения критериев оценки при очень жесткой системе самой оценки. Эта триада — постановка задач, объяснение критериев оценки и жесткость самой оценки — не нечто застывшее во времени, она может видоизменяться хотя бы потому, что предметы меняются.

— И как же студенты вписываются в эти правила игры?

— Если судить по конечному результату, то формально у нас около 15 процентов выпускников имеют красные дипломы. Но у нас не приветствуется погоня за формальными показателями. Гораздо важнее другое, наши выпускники имеют блестящие знания, поэтому идут нарасхват на рынке труда.

— Здесь уместно задать вопрос о том, кто же нуждается в выпускниках факультета менеджмента?

— У нас нет хаотичного процесса трудоустройства или просто выпуска студентов «в никуда». Мы создали на факультете Центр карьер, который начинает заниматься со студентами иногда даже второго курса. Это многолетняя, целенаправленная работа. Мы ориентируемся на два типа компаний, в некотором смысле очень похожих друг на друга: динамично развивающиеся, растущие российские копании, такие как Международный банк Санкт-Петербурга, «Ленэнерго», «Балтика», «Альфабанк», Балтийский завод, и вторая группа — крупные западные компании, которые пришли в Россию с прямыми инвестициями, то есть построили здесь или купили заводы. Это «Отис», «Проктер энд Гэмбл», «Жилетт». Наш подход к сотрудничеству — выстраивать долговременные партнерства. Любая компания, которая инвестирует в экономику другого государства, заинтересована в быстрейшем отказе от трансферта сюда своих сотрудников и замене их локальной рабочей силой. Поначалу это для компании дешевле, но у нас сейчас есть целый ряд выпускников, которые в свои 26—27 лет уже очень высоко поднялись в иерархии компании, попали во внутренний трансферт и работают в Европе — в Лондоне, во Франкфурте… У них уровень зарплаты сопоставим с уровнем зарплат топ-менеджеров, заканчивавших европейские и американские школы бизнеса. Итак, возвращаясь к двум типам компаний, близких нам, нужно отметить, что они исповедуют совершенно похожие подходы к менеджменту. Пять лет назад еще кто-то рассуждал об особом «российском менеджменте». Сегодня наши студенты об этом и слышать не хотят, особенно на программе MBA (мастер делового администрирования), на которую мы набираем уже практикующих менеджеров, пришедших из успешных компаний. Все понимают, что, наверное, есть процентов 10 национальной специфики, которую надо непременно учитывать, но остальное — это общие знания, без которых вы проиграете «уже сегодня к вечеру». Никто пока не придумал иных принципов корпоративных финансов, чем те, что известны во всем мире…

— А человеческий фактор?

— Это из разряда мифов. Нет никакого человеческого фактора, есть эффективная работа людей. Да, сюда в основном приходятся те 10 процентов национальной специфики. Но поскольку мы и наши студенты имеем возможность постоянно общаться с руководителями международных компаний, которые пришли работать в Россию, то постоянно слышим от них: ничего особенного в российском рынке нет, он такой же «особенный», как рынки других стран. Нелепо утверждать, что во всем мире есть какая-то однородная модель менеджмента. Есть единые принципы. Если вы будете их игнорировать, то тогда проиграете обязательно. Вы можете добиться локальных преимуществ, целиком опираясь на национальную специфику, но это будет краткосрочное преимущество и очень местное.

— Чем еще привлекательны для факультета эти крупные компании, чем еще похожи, кроме общих принципов менеджмента?

— Эти компании — лидеры. Для нас это очень важно. Представьте: мы проводим День открытых дверей, нас спрашивают: расскажите, а чем вы лучше других. Мы отвечаем: на факультете дается уникальный набор знаний и навыков, приобретаемых в тесном контакте с будущими работодателями, мы создаем уникальную возможность контактов именно с высокоэффективными компаниями. Когда на факультете проходят так называемые «Дни карьеры», студенты встречаются с элитными работодателями, и чаще всего эти 15—20 компаний «снимают сливки» — находят для себя лучших студентов. И благодаря тому, что наши партнеры представляют растущий бизнес, потребность все в новых и новых кадрах только нарастает. Кроме того, мы никогда не зацикливаемся на какой-то одной компании, и вакансии существуют всегда. Ни одна компания не находится в застывшем состоянии, происходит ротация персонала, трансферт между регионами, одни заводы покупаются, другие продаются — это нормальная динамика бизнеса. Я хочу подчеркнуть, что мы вполне осознанно ориентируемся на крупный бизнес. Мне кажется, что определенные привилегии такого элитного университета, как наш — ориентация на элиту в любой сфере деятельности. Мы стараемся формировать у наших студентов «психологию победителя», это то, что и подталкивает студентов работать в успешных компаниях.

— А студенты чувствуют свою успешность? Вы, наверное, разговариваете с пятикурсниками, например?

— Для нас гораздо важнее результаты статистики, потому что разговор с любым человеком несет элементы эмоций, а статистика более объективна. И она свидетельствует: выпускники факультета менеджмента СПбГУ востребованы, и востребованы наиболее успешными участниками российского рынка.

— Я прочитала ваши буклеты и брошюры о факультете и в числе прочего обнаружила документ под названием «Стратегия развития на период 2003—2007 годов». Некоторые положения, конечно в видоизмененной форме, вошли, как я заметила, в проект «Стратегия развития СПбГУ до 2012 года». Вероятно, не без вашего участия?

— Я бы начал отвечать издалека. Наш факультет был создан в 1993 году при участии и поддержке ректора Станислава Петровича Меркурьева. Факультет встал на ноги и стал тем, чем он является сегодня благодаря тому, что ректор Людмила Алексеевна Вербицкая все десять лет вослед своему предшественнику развивала те принципы, которые являются общими и для университета, и для факультета. И, естественно, я убежденно отстаивал эти принципы, работая в комиссии по созданию проекта стратегического развития СПбГУ до 2012 года. Это два основополагающих момента — открытой организации и децентрализации внутреннего управления. Термин «открытая организация» пришел из теории систем: при системном подходе такая организация постоянно взаимодействует со внешней средой. Закрытая организация, в некотором смысле, — это монастырь, который имеет, в том числе, внутренний критерий оценки и полностью им удовлетворен.

— Да, но университеты начинались как раз в монастырях…

— Видимо, все-таки это глубокое прошлое. Наверное, уместно вспомнить, что область знания, которую представляет наш факультет, является наиболее острой в смысле сочетания академических принципов и ориентации на того клиента, который очень прагматичен. Поэтому нисколько не отрицая внутренние оценки, присущие университету, мы не должны после этих оценок ставить точку. Точка здесь — это смерть для университета. Трудно сегодня найти какую-либо страну в мире, где система высшего образования развивалась бы как вещь в себе.

— Согласна. Ставим не точку, а запятую…

— И дальше мы должны ответить на вопрос: для кого существует университет. Цель понятна еще со средних веков — мы создаем два типа продукции — выпускников и знание. А вот вопрос «для кого существует университет» рождает следующий вопрос: чьи интересы в обществе мы удовлетворяем? Только интересы государства, что сегодня звучит довольно абстрактно, или интересы тех групп, на которые мы сориентированы. Ни для кого не секрет, что среди реформ последнего времени одним из самых больных было реформирование номенклатуры специальностей и специализаций. Всем же понятно, что она не может быть застывшей навсегда, поэтому в университете перечень специальностей и специализаций тоже должен эволюционировать, хотя это и задевает чьи-то личные или групповые интересы. Но ясно, что утвержденного раз и навсегда перечня специальностей не может быть, потому что за окном происходят какие-то события, и внешняя жизнь нам диктует, в каком направлении мы должны изменяться. Должны ли мы при этом отстаивать какие-то консервативные принципы? Если мы согласны с такой постановкой вопроса, тогда мы приходим к другому, не менее тяжелому вопросу: а судьи кто? Когда мы пишем в университетской стратегии развития словосочетание «приоритет внешних критериев оценки», это не нужно понимать как-то уж очень прямолинейно. Имеется в виду некое преимущество, которое не отрицает наличия других, более традиционных оценок. Жизнь сегодня приобрела другой динамизм, в нашей стране в сфере высшего образования идут те же процессы, что и в Европе, и в Америке, а именно — резкий уход государства от финансирования высшей школы. Этот факт надо принимать как данность, как бы к нему ни относиться. Если мы говорим о том, что должны управлять развитием организации, мы должны учитывать условия, сложившиеся вокруг организации: другое состояние общества, новые условия финансирования.

— Здесь, вероятно, уместно говорить о втором вашем предложении — децентрализации внутреннего управления?

— Думаю, что не скажу ничего нового, если напомню, что приметой децентрализации стало появление в университете специальных факультетов. Они получили такое широкое и быстрое распространение, во-первых, исходя из своей хозрасчетной сущности, а во-вторых, настал момент менять внутреннюю структуру университета — раньше дополнительное профессиональное образование считалось чем-то «низким» для университетов, и это полностью противоречило тому, что уже в последней трети ХХ века все ведущие университеты мира занимались программами дополнительного образования. Поэтому я бы не трактовал феномен спецфакультетов у нас как попытку коммерциализации, только зарабатывания денег. В миссию университета входит не только высшее образование и аспирантура. Если мы признаем такое явление в современном мире, как непрерывное образование, то тогда университеты должны следовать в направлении расширения сети спецфакультетов. Возвращаясь к вопросу об открытой организации, следует еще сказать, что мы должны уделять большое внимание своему имиджу и пониманию необходимости взаимодействия с группами разных интересов. Для нас как для государственного вуза интересы государства важны в первую очередь, но помимо этого есть еще интересы работодателя. Государство выступает сегодня определенным посредником, представителем общества. Поэтому не случайно, что наши бюджетные выпускники совсем не обязательно идут работать в государственные организации, на предприятия…

— Валерий Сергеевич, недавно на читательской конференции нашего журнала вы произнесли любопытную формулу: «студент как клиент университета». Я боюсь, вы были неправильно поняты слушателями. Может быть, поясните, что имелось в виду?

— Университет — это организация, действующая на рынке образовательных услуг. Мы уже говорили, что часть спроса на этом рынке обеспечивается государством. Но только часть. И здесь непонимание довольно жесткой формулировки — «студент как клиент» — сводится к существованию двух взглядов, двух философий, сталкивающихся сегодня в университете, которым не договориться. Одни считают, что высшее образование — часть социальной сферы, другие — что оно отрасль рыночной экономики. Наше кредо, как вы понимаете, лежит во втором из приведенных пониманий. Регулирующая роль государства необходима, но при том, что высшее образование не включено в социальную сферу. Принципиальное отличие здесь в том, что в социальной сфере принцип финансирования затратный, а рынок финансирует по конечному результату.

— Но ведь отрасль социальной сферы тоже выдает конечный результат…

—Но каковы критерии оценки, опять же — «судьи кто»? У вас в такой трактовке только один заказчик — государство, причем в старом понимании этого слова: неподотчетное обществу с его разными группами интересов, энергичной динамикой развития и постоянным требованием перемен.

Итак, если опираться на наш подход, то есть ориентируясь на рынок, университет — это организация со своей инфраструктурой, состоящая из сотрудников в самом широком понимании. Некоторые люди хотят получить услуги у этой организации и затем выйти на рынок труда. Эти люди выбирают вуз и, проходя через университет, повышая свой уровень знаний и умений, затем предлагают себя работодателям. Конечно, все годы обучения студенты «живут» в университете, и ощущение единства и семьи появляется естественным образом. Университет закрепляет это чувство созданием Ассоциации выпускников, решая очень важную стратегическую задачу: повышение уровня восприятия в обществе статуса нашего диплома. Что людей привлекает в такую Ассоциацию? Они заинтересованы не утратить связь, помочь вузу, чтобы их же диплом, полученный, может быть, 20 лет назад, продолжал котироваться и даже повышал свой статус.

— Но все же возвратимся к формуле «студент — клиент»… На физическом факультете мне говорили, что студент уже на втором курсе включается в научную деятельность, и без его, пусть маленького, вклада какое-то исследование не состоится. Значит, скорее «коллега», а не «клиент»?

— В том, что вы говорите, нет противоречия с нашими взглядами. Я говорил о том, что абитуриенты подают заявления, выбирая нас. Мы должны оставлять за собой право с первого до последнего дня учебы на оценку того, что он здесь получает. У нас на всех программах, по всем кафедрам проводится анкетирование качества преподавания. Причем мы доверяем оценкам студентов (если уж они не совсем крайние, все равно с каким знаком, «плюс» или «минус»), тем самым побуждая к ответственности за свои слова. Мы не склонны относиться к студентам со скидкой на возраст, на отсутствие жизненного опыта. Поэтому диплом нашим студентам дается с огромным трудом. Мы ведь сейчас говорим об одном элементе большой системы, подразумевая остальные составляющие. Да, студент — это наш клиент, но и коллега — в том смысле, что именно коллега зачастую является самым активным критиком. Когда я говорю «клиент», прежде всего, имею в виду, что студентов нельзя поставить «на одну доску» с преподавателями. Сотрудники должны работать на максимальное удовлетворение запросов клиентов.

Я готов взять это слово в кавычки, чтобы не путать это с ситуацией в супермаркете. Вообще, мы должны наполниться собственной гордостью — мы предоставляем человеку шанс, который он получает при конкуренции на бюджетные места либо рискуя своими финансами. Поэтому мы должны полностью обеспечить его запросы, чтобы в результате получился «продукт» с определенной рыночной стоимостью. В термин «клиент», таким образом, не вкладывается никакого другого смысла, кроме единственного — мы обречены обслуживать нашего «клиента». Это не унизительная характеристика ни для нас, ни для студента. Если мы последователи рыночной точки зрения, то «клиент» это просто термин в системе подготовки рабочей силы. Эта формула накладывает на нас большую ответственность.

— Ваши пожелания выпускникам 2003 года?

—Пожелание очень простое — как можно быстрее состояться как профессионалам — лидерам в своем деле и в своих организациях. Я надеюсь, что мы смогли сделать за эти годы так, чтобы наши ученики всегда с гордостью вспоминали нас, и чтобы они постоянно чувствовали себя членами университетского сообщества. Ведь по-настоящему университет случается в жизни только один раз. Если мы будем жить в свободном обществе, где каждый отвечает за свою судьбу, то университет сыграет в жизни каждого выпускника не последнюю роль.

Наша задача — создать наиболее привлекательные и эффективные условия для повышения знаний и создания базы профессиональных навыков, которыми человек будет пользоваться в своей профессиональной деятельности. 

Беседовала Наталия Кузнецова

© Журнал «Санкт-Петербургский университет», 1995-2003 Дизайн и сопровождение: Сергей Ушаков