№ 8 (3775), 20 мая 2008 года
главная | оглавление | <... | ...>	от первого лица

«Мы хотим, чтобы наша деятельность
оценивалась по результату»

Многие знают: в Университете активно разрабатывается инновационная Стратегия развития СПбГУ. Стратегия основана на позитивном опыте крупнейших зарубежных и российских университетов и учитывает уникальные особенности и потенциал старейшего вуза России, его ведущие позиции в Санкт-Петербурге, Северо-Западном регионе и стране в целом. О механизме разработки и реализации «Стратегии развития Санкт-Петербургского государственного университета до 2020 года» мы и беседовали с И.А.ДЕМЕНТЬЕВЫМ, исполняющим обязанности проректора по учебной работе СПбГУ.

И.А.Дементьев

— Стратегия направлена на достижение и обеспечение в академической, научной, социально-экономической и гуманитарной областях динамического превосходства, под которым понимается достижение лучших показателей в каждый конкретный момент времени, открывающее видение следующего уровня развития, — отметил Илья Александрович Дементьев. — Показатели превосходства, достигнутые Университетом, должны стать ориентирами, определяющими направления и уровни развития российских государственных и негосударственных вузов, и тем самым повлиять на ключевые тенденции развития всей системы образования Российской Федерации.

Наша беседа (и это важно для понимания) складывалась следующим образом. Мы неспешно, по порядку разбирали подходы и составные части Стратегии — страницу за страницей, шаг за шагом. Как бы шли по обширной территории, где начинают разбивать регулярный парк. Останавливались, обозревая более подробно важные составные элементы. Получилась своеобразная «прогулка с остановками». Но при этом мы старались не упустить главного, чтобы дать читателю общее представление о Стратегии. В итоге сухие строки проекта Стратегии наполнялись важными и интересными подробностями жизни Университета, настоящей и будущей.

Остановка 1.
Предыстория и механизм

— Откуда, когда и как возникла сама идея такой Стратегии? Кто был инициатором?

— Во-первых, это не новая идея, во-вторых, нельзя сказать, что она именно возникла. Любая сложная структура планирует свою деятельность, и стратегическое планирование является важным элементом всей системы. Напомню, что еще в 2002 году Ученый совет Университета принял Стратегию развития СПбГУ, рассчитанную на 10 лет, то есть до 2012 года. Но за прошедшее с 2002 года время существенные изменения произошли в стране, в самом Университете. В частности, предпосылкой для обновления Стратегии явилось решение Попечительского совета СПбГУ. Он был создан в 2007 году и на своем первом заседании 9 июня — в рамках своей компетенции — предложил Университету обновить Стратегию развития.

— Получается, эта дата: 9 июня 2007 года — та самая, от которой можно начинать отсчет?

— Да, но это не «день рождения» Стратегии, а дата начала подготовки конкретного документа. Университет к тому первому заседанию Попечительского совета подготовил ряд стратегических инициатив, необходимых для успешного развития СПбГУ. Они были рассмотрены членами Попечительского совета, и мы получили отклики, позитивные или вопросительные. Эти инициативы легли в основу подготовленного тогда же документа.

— Каков механизм разработки и доработки Стратегии?

— Стратегия необходима для того, чтобы задать векторы развития нашего Университета. Санкт-Петербургский университет представляет собой уникальное учреждение в российском образовательном пространстве (я стараюсь избежать терминов «лучший» или «ведущий», чтобы не обижать коллег, но в том, что наш Университет уникален, сомнения ни у кого нет). И понятно, что Стратегия развития такого университета не есть дело только Университета. Это, скорее, некий маяк для большинства других вузов и некоторая модель для образовательной системы в целом. Поэтому председатель Попечительского совета СПбГУ Д.А.Медведев принял решение о том, что в окончательном варианте «Стратегия развития Санкт-Петербургского государственного университета до 2020 года» будет дорабатываться рабочей группой при Министерстве образования и науки. В нее вошли представители нашего Университета и аппарата Правительства России, а также представители Министерства образования и науки и еще четырех министерств, деятельность которых связана с деятельностью Университета, — Министерства экономического развития и торговли, Министерства финансов, Министерства здравоохранения и социального развития, Министерства информатизации и связи. Всего 23 человека. С ноября рабочая группа начала работать.

— Как распределяются роли в рабочей группе? Кто что делает и кто за что отвечает?

— Естественно, роль «генератора» Стратегии — это роль Университета. А главная задача остальных коллег состоит в том, чтобы привязать наши инициативы к действующей государственной политике, к ресурсам, к общей ситуации, которая складывается в секторе деятельности каждого из министерств. Идет довольно трудный процесс понимания, согласования, который до сих пор на сто процентов не закончен. Тем более что это первый опыт в нашей стране — когда стратегия развития университета рассматривается на правительственном уровне.

Остановка 2.
Проектный подход

— Параллельно с процессом согласования Стратегии на федеральном уровне продолжается и обсуждение проекта Стратегии внутри Университета, на факультетах и в подразделениях. Имеет смысл, хотя бы в общих чертах, познакомить универсантов со Стратегией. Какова ее структура?

— «Стратегия развития Санкт-Петербургского государственного университета до 2020 года» — это объемный комплект документов. Он состоит из трех составных частей. Первая: собственно проект Стратегии; вторая: подробный перечень количественных показателей, которые необходимы для того, чтобы оценивать наше движение по реализации Стратегии; и третья часть: план реализации Стратегии.

Наша Стратегии построена на тех же принципах, на которых строятся стратегии развития крупнейших университетов мира. Она базируется на видении того, что должен представлять из себя наш Университет к 2020 году.

В основу построения Стратегии положен проектный принцип, и с этим никто из коллег не спорит. Стратегия реализуется через целевые программы и проекты. Тем самым мы хотим подчеркнуть изменение формы текущей деятельности Университета. Проектный принцип предполагает четкие даты начала и окончания работы над каждым проектом, точное понимание системы финансирования, точное представление о структуре управления каждой программой. По такому принципу строится деятельность успешных корпораций. Грех не использовать позитивный опыт. Хотя на сегодняшний день университетское сообщество пока не привыкло к такому подходу.

Из «Стратегии развития Санкт-Петербургского государственного университета до 2020 года» «Стратегия развития Санкт-Петербургского государственного университета до 2020 года»: основывается на безусловных ценностях, сложившихся и сохраненных в Университете за 285-летнюю историю; отражает видение стратегических приоритетов Университета; определяет миссию и цели развития Университета в современных условиях; выделяет приоритетные программы и проекты, направленные на достижение целей; определяет объемы и источники необходимого финансирования стратегических программ, проектов и мероприятий; устанавливает показатели достижения целей развития. Глава I. Преамбула

— Естественно: ведь опыт проектного подхода был реализован пока только в работе отдельных групп над большим проектом СПбГУ «Инновационная образовательная среда в классическом университете» в 2006–2007 гг. И к тому же многие в Университете привыкли к стабильности, а проектный подход предполагает гораздо большую динамику…

— Я бы избегал противопоставления понятий «стабильность» и «динамика» — это не разные вещи. Хотя деликатность Вашей мысли мне понятна.

— Простите, Илья Александрович, некое противопоставление все же напрашивается, и вот в каком смысле. Многие, мне кажется, привыкли к тому, что сегодня на их рабочем месте всё так же, как вчера, а вчера — так же, как позавчера. И эта стабильность в их деятельности, повторяемость одних и тех же действий (лекция, семинар, консультация, семестр, сессия…) привлекательна предсказуемостью событий. А при проектном подходе всё быстро меняется: сегодня ты работаешь над одним проектом, а завтра он закончился, и надо переключаться на другой… И если ориентиры держит только руководство Университета, то… Факультеты и подразделения знают о новых ориентирах?

— В этом и состоит задача информационной политики, которая на сегодняшний день исповедуется в Университете. Если знаю только я, то можно считать, что я зря это знаю.

— То есть необходим мощный поток информации?

— Конечно. В этом ключевая задача и состоит — моя в том числе.

— Если судить по вопросам, которые звучали из зала во время обсуждения Стратегии на заседании Ученого совета СПбГУ и на университетской конференции, можно понять, что не все знакомы с текстом проекта Стратегии.

— Давайте посмотрим на ситуацию с другого ракурса. Возможно, что в этой информационной цепочке мы не дорабатываем — мне только важно понять, где именно. И критика со стороны коллег для меня — это инструмент правильного выстраивания работы… Информация об «этапах большого пути» доводится на любых заседаниях коллегиальных органов управления Университетом — на заседаниях Сената, Ученого совета, на конференции, как Вы уже заметили. Доводится она и непосредственно, текстуально до деканов факультетов — такова понятная управленческая логика. И я не думаю, что деканы заинтересованы в том, чтобы скрывать эту информацию от коллег.

Тут есть и иной аспект. Информационное общество в его современном понимании требует инициативы не только тех, кто направляет информацию, но и тех, кто рассчитывает ее получить. Если у кого-то есть желание изучить текст Стратегии, они легко могут это сделать, получить текст в электронном виде через мою приемную, послав запрос на электронный адрес education@edu.spbu.ru.

Остановка 3.
Две стратегии

— Стратегия развития Университета рассчитана на период до 2020 года. Срок достаточно большой, согласитесь. Предыдущая Стратегия была принята в 2002 году, а в 2007-м (всего через пять лет) ее уже надо было менять. Возникает резонный вопрос: не произойдет ли точно такое же и с новым проектом?.. Или проект новой Стратегии отличается от предыдущей Стратегии 2002 года принципиально? Чем же?

Из «Стратегии развития Санкт-Петербургского государственного университета до 2020 года» Безусловные ценности, сложившиеся и сохраненные в Университете за почти 285-летнюю историю и являющиеся основой стратегического видения Университета: 1.1 Академические свободы — разделяемые Университетом как участником Великой Хартии Университетов всемирно признанные принципы, свойственные ведущим университетам мира — свобода выражения профессионального мнения и свобода организации внутренней жизни Университета при соблюдении всеми единых правил и норм. 1.2. Компетентность — отстаивавшиеся Университетом даже в самые трудные годы своей истории приоритет научных знаний и методов во всех видах деятельности, приоритет использования исследовательских принципов, постоянное профессиональное совершенствование. 1.3. Открытость — определенные университетским сообществом как необходимые условия сохранения и развития в современном и будущем мире информационная прозрачность, равные возможности для обучения и трудоустройства соответственно подготовленности, уровню образования и профессиональной компетентности, индивидуальным способностям и профессиональным интересам граждан. 1.4. Корпоративность — воспитанный и являвшийся в Университете на протяжении 285-летней истории высокий уровень доверия коллегам, преподавателям, студентам, создающий комфортные условия для творчества: «hic tuta perennat». 1.5. Превосходство — по праву заслуженное Университетом и являющееся основой его развития, основанное на уважении к традициям инновационное лидерство в обучении, в научных исследованиях, в управлении, в создании, привлечении и использовании технологий. 1.6. Эффективность выполнения функций, определенных государством и обществом, потребителями образовательных услуг и рынком труда. 1.7. Влиятельность — сохраняемая и расширяемая Университетом способность оказывать позитивное влияние на совершенствование отдельной личности, развитие российского общества в целом и профессиональных сообществ, региональную и государственную политику, международные отношения. Глава II. Ценности Университета

— Хороший вопрос: интересно понять, почему внешние обстоятельства потребовали ревизии «старой» Стратегии. И почему предлагаемый вариант — при изменяющихся внешних условиях — предполагается более успешным… Давайте для этого взглянем на документ 2002 года и на задачи, которые Университет ставил тогда, например, в учебной деятельности. Одна из задач — увеличение числа иностранных студентов, другая — создание подразделения, готовящего специалистов в области педагогики. Задачи эти — конечные, локальные, описанные в виде конкретных действий. И в сегодняшнем понимании это не элемент Стратегии, а лишь инструмент ее реализации.

Новый вариант Стратегии построен на формулировании безусловных ценностей, сложившихся и сохраненных в Университете, в применении к стратегическому видению. Взгляните на них внимательно. Изменится ли через пять или десять лет отношение Университета к компетентности или к академической свободе? Вряд ли… В этом разделе описано то, что позволяет позиционировать наш Университет при любых внешних обстоятельствах.

Остановка 4.
Круг ценностей Университета

— Эти ценности — только наши? Или они присущи какому-то другому университету? — Ничто не мешает эти ценности исповедовать и другому вузу. Если другой университет готов к тому, чтоб не быть замкнутым учреждением, а открытым. Если готов в своей шкале ставить на ведущее место ценность превосходства в профессиональной деятельности… С моей точки зрения, каждый университет должен очень тщательно взвешивать свои ценности. И замечу вот еще что: среди тех университетов, которые на слуху, которые заметны, — среди них нет похожих. И наши ценности не идентичны тем ценностям, которые декларированы крупнейшими университетами мира.

— То есть некоторые из этих ценностей могут не разделять Оксфорд, Кембридж, Беркли или Гарвард?

— Конечно, мы ни с кого их не списывали. На основании предложений наших коллег с факультетов мы выстраивали круг ценностей Санкт-Петербургского государственного университета.

— А всё ли вы учли? Может, ценностей не семь, а восемь — или всего пять?..

— Это не вопрос деления чего-то целого на части, поэтому нет опасности забыть какую-то часть и не создать целого. Это процесс, если угодно, определения в океане жизни островов устойчивости. На самом деле, их может быть в реальной жизни и больше — а мы не планируем на какие-то из них опираться. Может быть и меньше — например, в нашей российской действительности почти нет корпоративности. Тогда это означает, что надо такую культуру создавать. Придется «сажать» кораллы и ждать, когда вырастут рифы… Может быть, этот список требует дополнений. Именно этого мы и ждем от коллег-универсантов. Ради этого информация о Стратегии и рассылается в подразделения. Мнения 5,5 тысяч человек более полно отражают Университет, чем мнения двух-трех или даже сотни человек.

Остановка 5.
Превосходство

— С ценностями разобрались. Каков следующий шаг?

— На этих ценностях мы пытаемся выстроить то, каким нам представляется Университет 2020 года. Это записано в стратегическом видении, и это видение не зависит от внешнего влияния. Наоборот, оно должно сформировать внешнюю среду.

Ключевой лозунг сегодняшнего дня: «Стратегия превосходства». И в Стратегии описано, как это превосходство обеспечивать, в каких областях достигать, какими средствами. И что мы видим как критерии, которые позволят нам в 2020 году сказать: мы являемся лучшим университетом. Мы старались делать так, чтобы эти пункты — независимо от того, какова экономическая ситуация в стране, каков политический акцент на сегодняшний день — являлись вектором развития для каждого из факультетов, для каждого сотрудника.

Из «Стратегии развития Санкт-Петербургского государственного университета до 2020 года» Мы стремимся добиться, чтобы Университет во взаимодействии с обществом, властью, работодателями и универсантами вышел на новый уровень, характеризующийся: для общества и власти: формированием социально ответственной элиты общества, обеспечивающей устойчивое функционирование институтов и структур власти и гражданского общества; экспертизой тенденций развития социальных процессов; участием в формировании стратегий общественного развития; для работодателей и бизнеса: опережающей подготовкой необходимых работодателям специалистов высшей квалификации, обеспечивающей рост конкурентоспособности российской и региональной экономики; эффективными формами взаимодействия университета с бизнесом в сфере исследований и инноваций; для студентов: возможностью для любого гражданина Российской Федерации или иного государства, способного к овладению университетскими образовательными программами, стать студентом Университета; возможностью для каждого студента Университета формировать индивидуальную образовательную траекторию в соответствии со своими талантами и предпочтениями; академической мобильностью студента как нормой обучения; активной вовлеченностью в академическую среду Университета каждого студента любой из образовательных программ Университета; всеми условиями для всестороннего развития личности, предоставленными для каждого студента. При этом: Выпускник Университета востребован рынком труда и адаптивен к его запросам; активно вовлечен в профессиональное сообщество в соответствии с профилем подготовки; социально и этически компетентен; сохраняет потребность к обучению в течение всей жизни; сохраняет приверженность университетским ценностям; содействует развитию и процветанию Университета. Преподаватель Университета имеет средний возраст 40-45 лет; обеспечен всеми возможностями для профессионального творчества; востребован в академической и  профессиональной среде; имеет все возможности для академической и научной мобильности. Персонал Университета состоит из высокопрофессиональных специалистов, обеспечивающих все виды деятельности; заинтересован в сохранении своих рабочих мест, которые являются  привлекательными для работников соответствующей квалификации всего мира; получает доходы от профессиональной деятельности, обеспечивающие ему высокий уровень жизни. Глава III. Стратегическое видение Университета

— Не может ли случиться такое: пройдет лет пять-шесть, и какие-то из целей окажутся достигнутыми. И что тогда? Насколько намеченные цели бесконечны (для того чтобы являться путеводными звездами)?

— С нашей точки зрения, эти «планки» бесконечно высоки. Нельзя будет сказать: этого мы достигли, больше делать такого не будем… Потому что трудно сказать, как можно достичь предела академической мобильности. Можно ее обеспечивать регулярно — это другое дело… Или мы говорим об обеспечении преподавателей возможностями для профессиональной деятельности. В 2008 году, например, этих возможностей меньше, чем в 2020-м…

Остановка 6.
Количественные критерии

— Как эти стратегические приоритеты связаны с количественными критериями? Поясните, пожалуйста, на конкретном примере.

— Возьмем хотя бы такой приоритет: востребованность выпускников Университета на рынке труда. Здесь мы прежде всего говорим о том, каков портфель образовательных программ, какова доля подготовки магистров и доля бакалавров. Ведь квалификация выпускника напрямую связана с его возможностью трудоустройства. Количественным критерием в данном случае является число трудоустроившихся выпускников.

— Трудоустройство Вы ставите как задачу Университета? Или выпускники устраиваются сами, а вы отслеживаете, насколько успешно это проис-ходит?

— Задача Университета — готовить специалистов. А дальше всё кажется простым: если мы готовим хорошо, они будут легко трудоустраиваться. Мы содействуем трудоустройству выпускников, понимая, что это содействие является стимулом для развития образовательных программ. Чем больше мы общаемся с работодателями, тем лучше понимаем их потребности. Но если вместо содействия мы видим принудительное трудоустройство выпускников с тем, чтобы повысить процент, улучшить статистику, то этим заниматься не стоит...

— Любопытный поворот темы, который многое объясняет в новом и старом подходе. Если поставить во главу угла выполнение каких-то заданных показателей, то мы быстро приходим к тупику… Например, можно считать количество отличников или число трудоустроившихся в этом году — и все силы сосредоточить на достижении этого показателя.

— Да, таков и был прежний подход. А ведь, знаете, «как вы яхту назовете, так она и поплывет…». Для нас важен анализ ситуации: кем работают наши выпускники, в каких компаниях, какие должности занимают, насколько их деятельность совпадает профессионально с тем, чему они учились в Университете. Всё это необходимо для анализа образовательной составляющей. Логика простая: чем выше должность химика, работающего в крупной химической корпорации, тем больше он прикладывает общих знаний, менеджерских качеств — в дополнение к тем профессиональным компетенциям, которые получил во время учебы на Химическом факультете.

— На низших должностных ступеньках так и происходит. Но с другой стороны, если посмотреть, как управленцы пересаживаются из одного командного кресла в другое, то увидим, что для высшего менеджмента уже неважно, кем ты был — химиком или экономистом, математиком или юристом. Разве не так?

— Я бы не стал так утрировать. Но мы можем повернуть нашу беседу и взглянуть в эту сторону тоже. Менеджерские способности в большой степени базируются на общем уровне образования. Элементы деловой этики студент получает не только изучая те или иные специальные дисциплины, но и наблюдая за тем, как профессор входит в аудиторию, как проводится консультация, как общаются между собой преподаватели Университета, как выстроена система управления жизнью студента на конкретном факультете. И чем больший опыт получает студент в Университете, чем качественнее его воспитание здесь, тем у него больше потенциальных возможностей в движении по карьерной лестнице. Разумеется, в дополнение к подготовке профессиональной.

— Прекрасно! Хотя я и пытаюсь критически взглянуть на некоторые пункты проекта Стратегии, но, Вы знаете, я, наконец, понял, что мне нравится в самом замысле Стратегии. Вы пытаетесь ввести в довольно жесткие рамки документа то, что универсанты и так понимают, потому что впитали это со студенческой скамьи. Многие рассказывают: когда выпускник нашего Университета приходит преподавать в другой вуз, он легко видит разницу — здесь и там — в подходах ко всему — к обучению, к научным исследованиям, к общению со студентами. Это не плохо и не хорошо, просто там — по-другому…

— Мы пытаемся не только ввести это в критерии, но и стимулировать новые качества преподавателей. Хотя это, конечно, сверхзадача.

Остановка 7.
Миссия и цели Университета

— Приближаемся к финишу нашего «путешествия». И пора уже сформулировать, какие же задачи Университет ставит, когда впервые в России предлагает свою Стратегию для утверждения на правительственном уровне.

— Мы хотим, чтобы наша деятельность оценивалась по результату, а организация процесса обучения оставалась нашим внутренним делом. Мы понимаем, что сейчас вузы настолько разнообразны и дают образование такого разного уровня, что государство вынуждено вводить некий стандарт, унификацию, и при этом задавать нижнюю планку, а не верхнюю. Мы же хотим (и получили право) ввести свой собственный стандарт образования, который гораздо выше среднего. И эту возможность мы должны закрепить, выдавая свой собственный диплом — диплом СПбГУ. Такой диплом будет означать прежде всего то, что мы учим так, как мы считаем нужным — а не так, как это предписано нижними планками государства. У государства при этом остаются все функции контроля. И еще будет контроль со стороны общества. Если будем плохо учить — перестанут брать наших выпускников на работу — и студенты к нам не пойдут...

Хотим также задуматься над системой присвоения ученых степеней и званий. Почувствуйте разницу: просто профессор — и профессор Санкт-Петербургского университета (но этого пока нет). Я считаю, что надо придать больший вес учёному званию, потому что сегодня ученое звание «профессор» — это скорее позиция тарифной сетки, инструмент трудовых отношений, а не вопрос профессионального признания, каким оно должно быть.

— Постепенно мы дошагали и до миссии Университета. Вы можете ее определить одной фразой, не глядя в проект Стратегии?

— Пожалуйста: миссия нашего Университета — служение обществу.

— А в документе обозначено по-другому, не так кратко и точно. Целых четыре строки мелким шрифтом.

— Все правильно. В этих строках есть точное позиционирование Университета — для тех, кто будет читать текст Стратегии. Обозначено всё: зачем служение обществу? Где? Каковы цели? И наконец, каков инструмент служения? Миссия должна быть понятна не только сотрудникам Университета. Нас, по моим подсчетам, около миллиона, универсантов, выпускников и «сочувствующих». Остальных — 142 млн, и им тоже должно быть понятно. В эти три строчки вписаны предыдущие 7 страниц Стратегии.

Из «Стратегии развития Санкт-Петербургского государственного университета до 2020 года» Миссия Санкт-Петербургского государственного университета — служение развитию, консолидации и укреплению конкурентоспособности России в глобальном соревновании инновационных обществ и экономик в качестве центра академического, научного и ресурсного превосходства. Стратегические цели Университета обусловлены его миссией и видением: 1. Сохранение, укрепление и реализация потенциала превосходства Университета в академической, исследовательской и инновационной областях. 2. Развитие корпоративной среды старейшего российского Университета на основе сочетания его традиций и ценностей и лучших мировых практик. 3. Интеграция Университета в социально-экономические процессы развития российского общества и достижение конкурентного уровня на мировых рынках труда, знаний и технологий. Глава III. Стратегическое видение Университета

— В миссии употреблено слово «превосходство». Превосходство над кем? И где — в России, в Европе, в мире?

— Русский язык не только велик, но и могуч… Слово «превосходство» дает ответ не только на вопрос: над кем? — но и на вопрос: где? в какой сфере? И в миссии обозначено: превосходство в академической области.

— В России?

— Почему же только в России?..

Безусловно, я здесь должен оговориться: слово «превосходство» в таком понимании не очень часто употребляется у нас, это чуть более англосаксонская интерпретация. Но здесь мы употребили его в правильном контексте: не Университет превосходит, но Университет является центром превосходства — академического, научного и ресурсного. То есть в его работе создаются условия, позволяющие превосходить существующее положение дел по направлениям, в которых деятельность Университета является основной — по образованию и науке.

Остановка 8.
Программы и проекты

— Цели развития Университета реализуются, согласно Стратегии, через приоритетные программы и проекты. Через какие, как?

— На сегодняшний день эти программы и проекты существуют в виде некоторого перечня, с предварительной проработкой информационных документов. Самих проектов пока нет, их еще надо разрабатывать. Есть цели и понимание, что хотим. Например, возьмем проект университетской клиники. Или создание IT-парка… Перечень проектов достаточно велик.

— И он включает все факультеты?

— Безусловно, но он построен не по факультетам, а по проектам, почти все из которых — межфакультетские, междисциплинарные. Скажем, мы проектируем университетскую клинику, а не поликлинику Медицинского факультета. Это центр, где в практической теме «Человек и его здоровье» реализуются междисциплинарные проекты. Ведь тут не обойтись без биологов, физиков, химиков, психологов, социологов?

— Информационной политики мы немного коснулись чуть ранее. А какова роль журнала «Санкт-Петербургский университет» в реализации Стратегии?

— Роль любого органа средства массовой информации состоит в том, чтобы путем доведения полной и достоверной информации формировать современное общество. Чем больше журнал будет информировать коллег-универсантов о Стратегии, об отдельных проектах, целях и задачах каждого факультета, тем лучше. Больше рассказывать о том, что делается в Университете в образовательной деятельности. Показывать, какие проблемы существуют в той или иной области. В этом смысле журнал бесценен, потому что таких инструментов немного. Журнал популярен, имеет свою аудиторию. То, что публикуется на страницах журнала, интересно многим универсантам.

На этапе реализации Стратегии роль университетского журнала будет не менее важной. Мы должны систематически наблюдать за динамикой процесса, и пусть эти наблюдения публикуются на страницах журнала. Причем не только в виде отчетов или статистики, цифр в столбик, но и в оценках этих цифр. Стало больше или меньше — почему? Что-то происходит плохо или хорошо — почему? Важна аналитическая составляющая журналистских материалов. И мне кажется, должны присутствовать по крайней мере две точки зрения: мнение ньюсмейкера — сотрудника Университета, ставшего героем материала, и мнение журналиста. Смысл в том, чтобы не просто донести чью-то точку зрения, но и проанализировать ее. Тогда мы увидим, что делается в том или ином подразделении, что за этим стоит.  

Евгений Голубев
Фото Сергея Ушакова

© Журнал «Санкт-Петербургский университет», 1995-2008 Дизайн и сопровождение: Сергей Ушаков