|
|
|
№ 4 (3771), 28 марта 2008 года
|
 |
|
инновации
|
|
|
Предпринимательство
как путь развития Университета
Некоторые руководители образования и науки по старинке считают, что если будет хорошее оборудование, то в высшей школе все будет здорово! Главное — достать денег, чтобы купить приборы. Недавно у многих преподавателей и ученых было такое же представление: только ограниченность средств мешает нам развиваться.
— Но это не так! Теперь понимание ситуации изменилось: главное для нас — люди, — убежден Алексей Алексеевич ЗАВАРЗИН, заместитель проректора по учебной работе. — Те, которые хотят и могут работать на суперсовременном оборудовании, готовы искать новые возможности его применения и обучать студентов с помощью этих приборов. Те, кто будет обслуживать, поддерживать и обновлять приборную базу. Те бакалавры и магистры, которые станут специалистами высокого класса, обучаясь работе на современном оборудовании…
|
 |
А.А.Заварзин |
|
Мы беседуем о первых итогах проекта СПбГУ «Инновационная образовательная среда в классическом университете». О том, как Университет будет жить дальше — на новом витке своего развития, после серьезного финансового «вливания» в рамках приоритетного национального проекта «Образование». О том, как будут развиваться межфакультетские проекты. Какое будущее ждет ресурсные центры — без государственной дотации. Кто и как будет искать заказы под новое оборудование…
Люди важнее машин
— По объему финансирования инновационный проект СПбГУ был одним из самых крупных (сравнимым с нашим был только проект МГУ), — рассказывает А.А.Заварзин. — В отличие от других, проект СПбГУ состоял из двух компонентов: набора пилотных проектов по факультетам (всего 29 «пилотов») и трех стратегических проектов, охватывающих деятельность всего Университета в целом. Основная задача проектов — сформировать и обеспечить инновационную образовательную среду в Университете. Именно обеспечить — факультеты (прежде всего естественнонаучные) большую часть средств направили на закупку современного оборудования — до 95% средств по ряду пилотных проектов. Решение это понятно: современное оборудование — необходимая база для образовательных программ и технологий. Но если оценивать объективно, то такой подход сам по себе вряд ли можно назвать инновационным. Это просто «латание дыр», образовавшихся за 15–20 лет, когда приборная база пополнялась урывками, если пополнялась вообще.
Однако само приобретенное оборудование — инновационное. И цель создания новых образовательных программ — подготовка выпускников, которые легко ориентируются на рынке труда, востребованы и могут найти достойную работу в своей профессиональной сфере.
— Первый крупный шаг сделан: техническую базу «построили», оборудование приобрели. Что же дальше?
— Теперь перед Университетом стоит задача поддерживать, эффективно использовать и постоянно обновлять оборудование. Кроме того, необходимо обеспечить постоянную возможность обучения преподавателей-исследователей работе на новых приборах. Для современного оборудования необходимы высококвалифицированные специалисты, не только способные поддерживать его в рабочем состоянии, но и готовые его совершенствовать, развивать, находить новые сферы его применения, то есть решать настоящие творческие исследовательские задачи.
В ходе реализации Инновационного проекта Университет столкнулся с рядом проблем. В первую очередь с проблемой острой нехватки кадров высокой квалификации в государственных (бюджетных) организациях. Сегодня актуальна задача привлечения и возвращения в Университет специалистов-техников, которые могли бы сопровождать работу высокотехнологической приборной базы.
Перед Университетом стоит также задача внедрения принципов предпринимательства. Ведь очевидно, что эффективность реализации Университетом своей основной функции — подготовки специалистов высокой квалификации и производства нового научного знания — должна оцениваться с позиций экономической целесообразности.
Университет — для бизнеса,
бизнес — для Университета
— Какие пути решения этих проблемы Вы видите?
— Во-первых, необходимо эффективно использовать оборудование, добиться этого можно путем создания центров коллективного пользования, ресурсных центров. Они позволяют объединять приборные ресурсы подразделений Университета и сообща их использовать и обслуживать. Кроме того, аккумулирование оборудования позволит обеспечить его загрузку на все сто процентов. По этому пути пошли, например, биологи, геологи, химики, физики.
Второй путь, кстати, во многом определенный спецификой классического исследовательского университета, каким является СПбГУ, — обеспечение разнопланового характера использования техники, которая может работать практически круглосуточно. При должной организации работы появляется возможность использовать новую технику не только для обучения студентов и научных исследований, но и для выполнения заказов сторонних организаций, в том числе бизнеса.
— Кто будет искать эти заказы? Сами ресурсные центры или какие-то специальные службы в Университете?
— Однозначного ответа на этот вопрос пока нет. Ясно, что Университет должен стать информационно более открытым — чтобы за пределами университетских стен знали о тех возможностях, которые существуют в Университете, об исследованиях, которые мы можем провести, какие работы можем выполнить. Это и напрямую, и косвенно работает на привлечение заказчиков и заказов.
Второй путь, который начал реализовываться в рамках Инновационного проекта — активное взаимодействие с профессиональными сообществами и с бизнесом. Профессиональное сообщество (геологов, химиков, математиков, юристов) решает задачи по развитию новых знаний в той или иной области, а бизнес — задачи получения новых продуктов, извлечения прибыли. Мы можем привлекать представителей бизнеса к разработке образовательных программ и взаимодействию с Университетом. Одна из задач, которую ставил наш Инновационный проект, — формировать совместные органы управления либо консультативные органы с привлечением внешних партнеров. Взаимодействие с ними может быть одной из форм долевого участия Университета в развитии совместных прикладных исследований и разработок — путем, в том числе, вложения интеллектуального капитала и приборной базы. Правилен ли такой путь? Я уверен, да. Мы готовим кадры сферы образования, науки и бизнеса. Любая организация заинтересована в том, чтобы наш выпускник пришел и сразу стал работать в той должности, которая определяется уровнем его квалификации и соответствует потребностям работодателя. Значит, мы, для того чтобы выстроить образовательные программы, должны знать, какие функции будет выполнять выпускник на определенном рабочем месте.
Как это узнать? Путем привлечения работодателей к разработке образовательных программ. Нам нужны практики из бизнес-структур в качестве преподавателей. Вовлечение их в преподавание дисциплин, развитие сети практик в успешно работающих фирмах и на предприятиях — это те задачи, которые Университет стал более активно решать благодаря Инновационному проекту.
Университет, на мой взгляд, должен расширять спектр своих возможностей и ориентироваться не только на бюджет и государство, но и на иные ресурсы: взаимодействие с российским бизнесом, участие в международных консорциумах и проектах. Однако не стоит забывать, что наш Университет — государственный. А значит, наша задача — решать государственные проблемы и участвовать в тех программах и проектах, которые инициируются государством.
Динамичный и консервативный
— Давайте взглянем на Университет по-государственному, с точки зрения инновационных процессов, которые происходят и вне, и внутри альма матер. Какие мы должны иметь механизмы, которые позволили бы Университету быстро реагировать на изменяющиеся условия? Ведь, с одной стороны, мы хотим стать адекватными динамичному миру — а с другой стороны, сохранить традиционную консервативность Университета…
— Повторю, у нас было 29 пилотных и 3 системных проекта. Каждый пилотный проект разрабатывал одну или несколько инновационных образовательных программ и тестировал в рамках этой разработки новые подходы к образованию. Вырабатывал критерии того, как педагогический процесс может идти в Университете, какие технологические требования должны выполняться.
Первый системный проект — «Инновационные образовательные технологии», в котором результаты тестирования пилотных проектов анализируются для формирования новых подходов в преподавании, — это то, что мы и называем «инновационная образовательная среда». Наши преподаватели должны знать, какие методы можно использовать в преподавании. Собранная и проанализированная информация обо всех пилотных проектах отправляется в подразделения, где используется для своеобразного повышения квалификации наших преподавателей. Когда они знают, что их коллеги создали, к примеру, систему дистанционного обучения в какой-то из образовательных программ, то новые подходы — теперь ставшие известными — могут использоваться и другими преподавателями.
— Помню, Филипп Владимирович Федчин, заместитель директора Смольного института свободных искусств и наук по информационным ресурсам, рассказывал мне о системе дистанционного обучения, которую они создали сначала у себя в Смольном институте, потом вывели на уровень всего Университета, а затем — на Россию, отлаживая систему обучения для целой ассоциации вузов… Если я правильно понимаю, первая системная задача на уровне Университета была — анализ пилотных проектов и распространение аналитической информации по факультетам. А что дальше?
— В общей структуре системных проектов есть и такой — «Интегрированная информационно-аналитическая система». Проект направлен на объединение Университета с помощью современных информационных технологий. Сегодня одна из ключевых проблем функционирования Университета — его размеры и его рассредоточение. К сожалению, у нас нет единого кампуса, и даже когда мы говорим о крупных площадках — например, «Василеостровский комплекс», то и ВУНК не един. Есть здания и сооружения, разбросанные по всему Васильевскому острову и даже по всему городу — если вспомнить такие факультеты, как Экономический, Социологии или Международных отношений. Скажем, студентам-биологам было бы интересно послушать лекции на Химическом, на Экономическом факультетах. Но эти факультеты далеко, в итоге отсутствует возможность получения современного много- и междисциплинарного университетского образования.
Таким образом, становится весьма проблематичным сохранение или, скорее, восстановление единства Университета как для реализации своих задач в сфере образования и науки, так и для управления. Поэтому создание единой информационной среды жизненно необходимо.
— Проанализировали, распространили, объединили информацию. Но этого, видимо, мало?
— Да, необходим третий системный проект — «Проектный менеджмент», который обеспечивает переход в основной деятельности Университета от жесткой иерархической структурной соподчиненности к принципам проектной деятельности. Большинство видов деятельности можно разбить на проекты или конкретные задачи, которые должны быть выполнены в определенные промежутки времени с получением конкретного результата. В образовательном, научном и административном процессах мы переходим на эти принципы.
Структура следует за функцией…
— И в старой, и в новой системе есть планирование, есть процесс и есть результат. Чем же принципиально новый проектный менеджмент отличается от старого?
— Возьмем для примера структуру образования, где у нас есть такие «этажи»: Университет — факультеты — кафедры, и плюс традиции, связанные с этой структурой. Существуют, скажем, кафедра ботаники, кафедра оптики или кафедра немецкой филологии. Преподаватели ограничиваются учебными курсами и исследованиями по профилю своей кафедры. А «точки роста» современной науки часто находятся в пограничных областях, и подготовка современных специалистов требует знаний из разных областей.
Такую задачу можно решить через проектный подход, когда основой является не традиционная структура факультета, а принцип программы, проекта. Если говорить упрощенно, то это когда для решения определенной задачи формируется коллектив, инициативная группа из разных специалистов. А после решения задачи временная группа переключается на решение другой задачи либо расформировывается, и сотрудники расходятся по новым группам.
Структура государственного Университета во многом определяется традициями и действующими законами государства. Но как биолог могу сказать: изменения в структуре происходят гораздо позже, чем изменения в функциях и процессах. И для того чтобы в динамичном мире быть адекватными, мы должны иметь механизмы, которые позволяют нам быстро реагировать на изменяющиеся условия.
— Кто-то из Ваших коллег, кажется, академик Александр Данилович Ноздрачев, рассказывал мне о важном биологическом законе — о том, что функция определяет орган, а не наоборот…
— Да-да, причем структура следует за функцией. Изменения в процессах вызывают изменения в структуре.
Имидж Университета и партнеры
— Возвратимся к обновленной приборной базе. Каким образом можно найти и увязать взаимные интересы Университета и бизнеса?
— Ясно, что высокотехнологичное оборудование может быть интересно не только Университету, но и другим организациям. Наличие новейшего оборудования и специалистов у партнера (в данном случае — Университета) выгодно: тогда не требуется вкладывать значительные ресурсы в приобретение и поддержание дорогого оборудования, использование которого требуется фирме или компании для решения отдельных конкретных задач. В этом случае значительно выгоднее выступить в роли заказчика на использование приборной базы партнера. И Университет должен использовать этот интерес, собирая и выполняя заказы, в том числе силами талантливых студентов.
Приобретая уникальное оборудование, мы еще и привлекаем к сотрудничеству фирмы-производители. Примеры взаимодействия с известными фирмами Leica, Karl Zeiss и другими показывают, что Университет интересен для производителя не только как площадка для демонстрации их нового оборудования, но и как образовательный центр. Здесь фирмы-производители могут обучать своих потенциальных пользователей и покупателей, здесь же могут испытываться новые возможности приборов и расширяться спектр их использования. Эта форма взаимодействия позволяет поддерживать приборную базу после завершения Инновационного проекта.
— Есть еще и другая сторона: если для фирм-производителей такая площадка, как Университет, привлекательна, то они на других условиях могут поставить нам оборудование?
— Безусловно. Университет может получать образцы оборудования со значительными скидками, может рассчитывать на модернизацию, на получение демонстрационных образцов, которые будут стоять на нашей площадке. Но самое главное, мы получаем постоянную возможность консультирования — и привлечения к работе в Университете специалистов из этих компаний, которые рассказывают о современных тенденциях в приборной базе и показывают новые образцы нашим студентам. Мы вторично достигаем решения задачи по обучению студентов работе на современных приборах, современными методами. И расширяем рынок трудоустройства, поскольку наши студенты могут найти работу в тех же самых компаниях.
Кроме того, те же Karl Zeiss и Leica учреждают специальные стипендии для наших студентов, поощряя их работу на современном оборудовании, что в свою очередь приводит к появлению студенческих работ, выполненных современными методами на последних образцах исследовательской техники.
— И плюс: образ Университета как площадки для демонстрации нового оборудования работает на наш имидж…
— Задача формирования университетского имиджа многогранна. У нее есть еще одна важная сторона: качество. Университет — огромная организация, и для того, чтобы сохранять и развивать свои позиции, необходимо четко отслеживать взаимодействие Университета с партнерами. Отслеживая качество работы наших партнеров, мы и сами должны обеспечивать и четко контролировать качество своей работы.
Сегодня в Университете большое значение придается системе контроля качества. Речь идет о качестве работы, качестве образования и качестве взаимодействия. Качество работы — это эффективность выполнения заказа на исследование, качество результата и процесса, который осуществляется компетентными специалистами. И уровень этих специалистов мы должны гарантировать, контролировать и способствовать тому, чтобы наши специалисты все время повышали эффективность своей подготовки.
Реализация принципов Болонского процесса открывает возможность выбирать те образовательные учреждения, те программы, которые наиболее подходят для получения той или иной избранной специальности. А следовательно, чтобы сохранять имеющиеся превосходство и привлекательность и обретать новые, нам необходимо все время на деле показывать высокий уровень образования в Университете.
Говоря о качестве взаимодействия с партнерами, мы говорим о проектном подходе — то есть о качественном выполнении работы в заданный промежуток времени с прекрасным результатом. Для этого необходим четкий план, в котором прописаны сроки и условия, как эти процессы идут. Нужно уметь отвечать за выполнение своей задачи в согласованных рамках. И это то, чему Университет стал серьезно учиться в процессе выполнения Инновационного проекта. 
Вопросы задавал Евгений Голубев
|
